¿Porqué un buen profesional va a quedarse en esta empresa? Es una pregunta clave que como empresa y muy especialmente en Recursos Humanos nos debemos hacer.

Construir el mejor equipo y crear un entorno en el que los mejores profesionales quieran trabajar es una aspiración fundamental para cualquier directivo de Recursos Humanos y así lo constatan iniciativas como «Great Place to Work» y otras que proporcionan herramientas para ayudar a las organizaciones a trabajar en este objetivo.

A la vez hay que ser consciente que este objetivo tiene algo de quimera porque no se pueden satisfacer las aspiraciones personales de todos los empleados. Algunas personas tienen aspiraciones y expectativas desproporcionadas para la organización para la que trabajan y también muchas alternativas de empleo de manera que no se quedarán mucho tiempo. Aún así hay que hacer el máximo por ofrecer a todos un entorno de trabajo estimulante con alto reconocimiento y posibilidades de carrera profesional

Bien, pues si hay que empezar a construir el edificio sobre el que asentar las políticas de recursos humanos para conseguir una empresa excelente:

¿Por dónde empezarías?

Sería estupendo que, por su simplicidad, existiera algo como una Pirámide de Maslow de los factores críticos de RRHH. Y si existiera, ¿Cuáles serían los factores?

Abraham Maslow 1908-1970 Fuente: Universia

Con el concepto de pirámide o jerarquía de necesidades entendemos un conjunto de prioridades que se atienden en los niveles superiores si los inferiores están satisfechos. Si pudiera definirse algo así para RRHH :

¿Cuál es la necesidad más básica que debe cubrir RRHH -y la empresa- para asegurar un adecuado fundamento sobre el que construir el resto de prácticas de Recursos Humanos que permitan tener a los mejores profesionales?

Me gustaría que tú mismo te hagas la pregunta antes de ver mi respuesta…

¿Ya lo tienes?

La pirámide empieza, para mí , en el

1. Cumplimiento Normativo: Compliance

El respeto a las normativas, regulaciones y leyes debe ser la base. Es difícil que un empleado confíe en una organización si ésta no respeta (consciente o inconscientemente) la legislación vigente. No me refiero sólo a compañías cotizadas ya legalmente sometidas a controles estrictos sino a cualquier compañía.

Compliance es un tema complejo y lo es más cuanto mayor es el tamaño de la compañía. Este incluye , por supuesto, mucho más que Recursos Humanos : desde seguridad y salud, licencias comerciales, impuestos, protección de datos, medio ambiente… como también temas laborales referentes a contratación, despido, negociación colectiva, discriminación, acoso, salarios, nómina y beneficios…

La base de la pirámide de la relación EMPLEADO-EMPRESA tiene que ser la CONFIANZA y en no incumplir el «contrato psicológico» (E. Schein) que los empleados tienen con la empresa.

Ese «contrato» está constituido por las expectativas -conscientes o no- de cada persona respecto a su organización y, en la base de este contrato se sitúa la cuestión: ¿cómo confiar en quien no respeta las leyes?

Simplificando: para que cualquiera de nosotros nos concentremos en hacer nuestro trabajo es necesario olvidarnos de pensar en si nuestra cotización, contrato, salario, jornada, seguro médico… es correcto o si la empresa desaparecerá mañana al ser descubierto un grave incumplimiento legal.

Por cierto, si en este punto de la lectura crees que sugiero que en general las empresas se dedican conscientemente a vulnerar la ley te equivocas. Te reto a que, por ejemplo, intentes entender cómo aplicar la nueva ley de protección de datos al día a día de tu empresa y entenderás un poco de la complejidad del tema de respetar las regulaciones de forma estricta.

Para construir el edificio de una excelente gestión de recursos humanos hay que empezar por revisar cómo estamos aplicando la legislación y corregir cualquier desviación. Esto es previo a cualquier otra consideración.

Y no me refiero sólo a evitar los riesgos económicos que supone no cumplir una regulación; me refiero a eliminar el posible riesgo reputacional de la empresa por los incumplimientos y la posible pérdida de confianza de los empleados de una organización respecto a los gestores de la misma.

En resumen

Si no puedo confiar en ti, no mereces mi lealtad

Y es que además, no hablo necesariamente de incumplimientos que beneficien a la empresa en detrimento del empleado, hablo también de «no cumplimientos» que benefician al empleado a costa de poner en riesgo las finanzas de la empresa. Y los hay.

Y, aunque pueda parecer paradójico, cumplir con todo tipo de preceptos legales no va a satisfacer a todos los empleados .

Pero resulta que ser estricto con todo tipo de regulaciones tiene premio porque la compañía podrá mostrar con orgullo su implicación en políticas que, por ejemplo, fomentan la no discriminación, la reducción del impacto medioambiental … y atraer talento y clientes.

Muy bien… y una vez nos aseguramos de que, como mínimo, cumplimos con todo tipo de requerimientos legales ¿Qué es lo siguiente?

De nuevo me gustaría que tú mismo te hagas la pregunta antes de ver mi respuesta…

En mi opinión:

2. Clarificar la organización

Clarificar incluye diversos aspectos porque no importa cuan cualificadas sean las personas de la organización: si no se define hacia dónde orientar los esfuerzos y cuáles son las reglas de juego internas, el ambiente de trabajo se va a resentir.

La cuestión es si como organización existe una visión sobre a dónde vamos, por qué y las reglas que vamos a seguir en ese trayecto. No voy a extenderme sobre temas de definición de la misión, visión y valores de la organización porque muchas veces se han utilizado estos temas como meros elementos de marketing y su contenido puede no tener nada que ver con lo que sucede en el día a día de la empresa. Cuando es así, éstos no tienen ningún valor y todos nosotros percibimos los auténticos valores de la organización viendo cómo actúa más que leyendo sus teóricos valores corporativos en la página web.

En mi opinión

Mira las partidas del presupuesto y entenderás los valores de la organización

Pero estaba refiriéndome a la claridad de la organización y pienso que hay tres aspectos que, de mayor a menor, van a configurar esa claridad. Veamos:

2.1 Cultura de empresa

O dicho de otro modo el sistema de hábitos, costumbres, valores y creencias de una organización. Los principios, las ideologías y las políticas seguidas por una organización forman su cultura.

Es la cultura del lugar de trabajo la que determina la forma en que los individuos interactuan entre sí y se comportan con personas ajenas a la empresa y determina qué deben hacer los miembros de la organización para ser aceptados.

Sin entrar en más disquisiciones sobre la importancia de los valores prefiero, desde un punto de vista más práctico, decir que me parece básico dejar claro «qué es admisible y no admisible» y ser coherente con ello.

Una cultura fuerte define claramente la identidad de una compañía frente a aquellas compañías en las que no está claro qué es importante y con culturas débiles.

Las empresas con culturas fuertes adquieren una ventaja competitiva que facilita la identificación de los empleados con los valores y, sobre ellos podrán construir su propio desarrollo profesional. Las culturas fuertes atraen talento porque aquellas personas que trabajan en ellas y se sienten identificadas con la cultura actúan como embajadores de marca.

Los jóvenes se sienten más atraídos por empresas con culturas bien definidas y ello lo convierte en elemento importante de atracción según la Association for Talent Development :

Ideas Matter More Than Things

2.2 Claridad de responsabilidades

Una parte importante del día a día en muchas organizaciones se pierde intentando averiguar quien es responsable de qué. La claridad sobre responsabilidades a las que cada uno debe dar respuesta, tomar decisiones o actuar ahorraría mucho tiempo.

No se trata de evitar el trabajo en equipo o la delegación, es simplemente dimensionar las responsabilidades para poder dar las herramientas y medios a cada uno para hacer su trabajo correctamente.

Cada vez resulta más difícil saber «quién hace qué». Se ha vuelto tan habitual tener una lista de funciones tan variada que para el empleado va a ser difícil priorizar entre funciones muy distintas reportando además a superiores diversos. Cuando no hay una enorme carga de trabajo es posible que todos puedan hacer todas las tareas pero en momentos de mucha carga de trabajo van a tener que priorizar sin tener claro qué es lo más crítico.

La confusión sobre qué hacer genera importantes ineficiencias así como roces entre los equipos de trabajo.

Si cada cual tiene claro su rol y responsabilidades los equipos funcionan eficazmente y no se pierde tiempo en discusiones infructuosas.

Si no se puede responder a la pregunta ¿Quién dirige este proyecto? Tenemos un problema

El tiempo dedicado a establecer responsabilidades es una buena inversión y va a generar equipos más productivos y empresas más efectivas

Clear expectations make good friends

Según un estudio de Robert Half Management Resources (2017) con 2.100 directores financieros de las áreas metropolitanas más grandes de los EE. UU. a la pregunta «¿Conocen sus empleados de los objetivos estratégicos de la compañía?», un 34% declararon que sus trabajadores no son muy o nada conscientes de los objetivos de su empresa.

Creo que saber qué hay que hacer y para conseguir qué es clave y no lo hacemos lo suficiente.

2.3 Políticas claras y definidas

Las políticas son directrices documentadas que define normas internas y procedimientos o comportamientos aceptados. Y por supuesto han de cumplirse y ser conocidos por todos. No hay nada utópico en ello porque las políticas deben ser lo más sencillas posibles.

No puedo negar que pertenecer a la generación X o haber trabajado en empresas anglosajonas influye en mi percepción de la necesidad de claridad en las políticas y reconozco que hay condicionantes culturales en función del país en el que vives que también influyen (te recomiendo consultar «How Authority and Decision-Making Differ Across Cultures» por Erin Meyer –professor en INSEAD París- para Harvard Business Review).

Pienso que las políticas no tienen porque ser muchas pero su existencia y el hecho de que sean claras permiten a los empleados comprender fácilmente sus roles y responsabilidades dentro de los límites predefinidos y hacen posible a los manager no tener que estar constantemente interviniendo en tareas que les restan tiempo de otras más importantes.

Con políticas estamos «traduciendo la visión» a cómo hacer las tareas cotidianas y dando elementos a todos los niveles de la organización sobre cómo decidir en el día a día sin alejarse le la alineación con la misión y objetivos.

Conclusión

Empiezo en esta primera parte de mi artículo sentando las bases de mi particular «Pirámide» de principios de excelencia en Recursos Humanos.

El primer principio será cimentar la confianza en un cumplimiento estricto de normas y regulaciones (Compliance) y el segundo clarificar la organización en tres aspectos:

1. Cultura Fuerte
2. Responsabilidades Claras
3. Políticas definidas

Si tenemos un empresa comprometida con el cumplimiento estricto de las regulaciones, políticas claras, claridad de responsabilidades, construir el resto del edificio de Recursos Humanos empieza a ser posible con fundamentos sólidos.

Para la segunda parte del artículo me dejo los siguientes 3 aspectos básicos.

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