Una baja voluntaria es normalmente, para Recursos Humanos, una mala noticia.
Los que nos dedicamos a RRHH tenemos muy en cuenta el trabajo que cuesta sustituir a una persona que se marcha.
La cuestión es ¿Cuánto cuesta en dinero?

• ¿Cuántos recursos hay que usar para volver a la situación -más o menos- similar a la anterior a la marcha?
• ¿Cuánta productividad se pierde en el proceso? ¿O acaso se gana algo con el cambio?
• Tener una plantilla estable ¿mejora o empeora la productividad?

Todas estas son preguntas importantes para la gestión de personas.
Son muchas preguntas y complicadas.

Voy a referirme aquí sólo a las bajas voluntarias.
Dejaré de lado las bajas que se producen por reestructuraciones o aquellas en las que las empresas no van a sustituir a los empleados salientes.

Pues bien, cuando se da una baja voluntaria:
¿qué costes va a asumir la organización para reemplazar a la persona?

Hay muchos, como vamos a ver.

Hay un elemento que, sin duda, va a influir mucho en los costes de sustitución:
Se trata de los salarios que se paguen en cada empresa, país o región.

Por poner un ejemplo, es evidente que los costes -en términos absolutos- de España o Suiza son muy distintos.
Y, por tanto, los costes de sustitución de un mismo puesto en España o Suiza serán también muy diferentes.

Por esa razón me voy a centrar en los tipos de costes más que en la cantidad en euros (o la moneda que corresponda) porque no serían magnitudes comparables entre empresas regiones o países diferentes.

¿Son fáciles de calcular los costes de sustitución?

En absoluto, me parece un proceso complicadísimo.
Y uno de los aspectos más difíciles de calcular es la diferencia de productividad entre dos empleados.

Me explico.
Si un nuevo empleado fuera el doble de productivo de un empleado que se marcha el resultado final sería un aumento de productividad.
Pero calcular la productividad no es sencillo.

Puede que nos resulte más fácil en un trabajo de producción, donde el resultado del trabajo se mide en unidades fabricadas de cualquier producto. Sin embargo ¿cómo lo hacemos para, por ejemplo, un director financiero?
¿Acaso sus resultados de un año serán suficientes?

Me temo que no.

Hay muchos puestos de trabajo cuyos resultados requieren una perspectiva de tiempo y revisar la calidad del trabajo.

Se trata de aspectos que son difíciles de cuantificar y requieren la evaluación de expertos. Este punto hace que la evaluación final del resultado (en incrementos o disminuciones de productividad) de la sustitución de una persona por otra -en muchas profesiones- sea particularmente complejo.

Vamos al principio de todo…

¿Es buena o mala la rotación por bajas voluntarias?

Para algunos, la rotación es algo intrínsecamente negativo.
Hay quien considera que perder un empleado supone una pérdida de conocimiento y, en consecuencia, de productividad (al menos temporal).

Para otros, la rotación (si es limitada) es una forma de mantener flujos de conocimientos nuevos y evitar la endogamia.

Yo estoy más en esta segunda línea como mencionaba en el post “Si los equipos no se renuevan ¿Cómo vamos a promocionar a los jóvenes?”.

Tener una organización de la que nadie se quiera ir puede suponer costes “de retención” que quizás la empresa no se pueda permitir.
Y esto me hace pensar en un conocido equipo de fútbol que actualmente quiere renovar su plantilla pero ninguna de sus estrellas se quiere marchar. Han dedicado muchos recursos a evitar las «fugas» y ha funcionado.

En definitiva:

¿Una empresa debe ponerse como objetivo la tasa de rotación cero?
En mi opinión, claramente no.

La medición de los costes

Veamos qué tipos de costes genera una baja voluntaria. Identificamos los siguientes:

• Costes de Administración de la salida del empleado

• Costes de Selección y Contratación de un nuevo empleado

• Costes de Formación del nuevo empleado

• Pérdida de productividad durante el proceso de incorporación

• Posibles costes en personal de sustitución durante una parte del proceso.

Costes de administración de la salida

Cuando alguien decide marcharse se genera un trabajo extra que podríamos evaluar contando el precio de las horas dedicadas por todas las personas implicadas en el proceso.

Se dedica tiempo a entrevistas de salida, a efectuar el saldo o finiquito y (en el departamento correspondiente) se dedica un tiempo a la reorganización temporal de tareas hasta la nueva incorporación.

Este proceso, si lo has vivido, sabrás que consume mucho tiempo y no sólo en recursos humanos, sobre todo en el departamento afectado.

Influirá también si los compañeros hacen (o pueden hacer) un “sobreesfuerzo” temporal durante el periodo de adaptación del nuevo empleado.
Si ello supone pagar horas extra o, si además se contrata a alguien temporalmente para colaborar, ésto supone un coste adicional.

Costes de selección y formación

Contratar un nuevo empleado puede ser laborioso y una importante inversión.
Depende, entre otras cosas, de si buscamos una persona con un perfil más o menos escaso.
Mi experiencia es que los perfiles IT y mantenimiento son una auténtica tortura.

Piensa en todos los procesos que implica:
¿Cuánto tiempo se dedica -a veces- sólo a reuniones para decidir el perfil y las funciones del nuevo puesto?

Hay que revisar el perfil del puesto y redactarlo, decidir el presupuesto de salarios, revisar posibles cláusulas contractuales y, eventualmente, contratar una empresa de selección, pagar anuncios…

Luego está el tiempo dedicado a revisar CV, llamar candidatos , hacer entrevistas, hacer evaluaciones, test o pruebas, verificar referencias y, en determinados casos, pagar gastos de viaje del candidato o de personal de la empresa…

Y estos trabajos no implican sólo a una persona, suele implicar también a algún responsable del departamento que va a recibir al nuevo empleado.

Además los candidatos finalistas tienen más de una entrevista.
Si añadimos que puede haber reuniones para (de los candidatos finalistas) decidir qué perfil es el más adecuado, el tiempo se multiplica.

Y cuenta además el tiempo de negociación con el candidato de las condiciones ofrecidas …

Tanto si participa una empresa de selección como si no, podríamos hacer una evaluación de los costes totales del proceso con las horas empleadas y las facturas recibidas.

No es barato precisamente.

Costes de formación e integración

Una vez llegado a un acuerdo con un nuevo empleado hay (típicamente) que darle de alta en los sistemas informáticos, controles de acceso, quizás solicitar un teléfono, o coche o ropa de trabajo , equipos de protección individual, examen médico… hacer contratos y gestiones con la seguridad social…

Y luego llegan los costes de formación y socialización, que son todo un apartado.

Formar un nuevo empleado requiere horas de trabajo de una o más personas pero muchas veces también materiales de formación.

Y horas de presentaciones a compañeros, proveedores, clientes, managers…

El tiempo dedicado puede ser muy importante.

Los costes de formación van a depender mucho de la ocupación de la que se trate y de la experiencia del nuevo empleado.
Por mi experiencia supone un coste enorme que suele pasar desapercibido.

Como ejemplo puedo decirte que, en algún puesto de trabajo, mi propia formación ha incluido diversos viajes y estancias en diversos países, reuniones y formaciones teóricas y de conocimiento de la organización que han llevado semanas.

En el menor de los casos -casi con toda seguridad- se dará:

• Una formación introductoria con recursos humanos sobre conocimiento de la empresa y políticas generales, riesgos laborales…
• Un (o más de un) coach /mentor dentro del departamento que dedique, al menos, un día (en total).

Estimo que es muy difícil bajar de 8 horas.
Es muy probable estar sobre las 24h en los casos más sencillos.
Y de ahí para arriba.

Será bastante habitual hacer cursos “formales” de introducción hasta pasar a la formación “en el puesto de trabajo”.

En puestos de mucha responsabilidad puede durar meses.

Un factor que determinará este tiempo es, lógicamente, la experiencia de la persona que se incorpore.

Costes por reducción de la productividad

En el tiempo de formación (y, por tanto, en el coste total) influye directamente la llamada “curva de productividad”.

Vamos a suponer que una persona nueva va a ser (al menos temporalmente) menos productiva que una experimentada.

Se suele representar el proceso como lo que llamamos “curva de aprendizaje” (o de productividad).
Hacer el cálculo -como decíamos al principio- puede ser muy complejo para profesiones relacionadas con el conocimiento o más sencillo con trabajos relacionados con la producción.

Pero hay que tener en cuenta lo siguiente:

Cada trabajo y cada empresa puede tener una “curva de aprendizaje distinta”.

Y esto por varias razones:

• La primera es que si el trabajo a realizar sólo se realiza en esa empresa no podremos contratar candidatos con experiencia.

Una empresa con procesos muy específicos tendrá, por tanto, mayores costes en la sustitución de sus empleados experimentados.

• Por otro lado está el perfil del candidato seleccionado. Este va a marcar la curva de aprendizaje: si buscamos una persona junior el proceso será más largo. Si buscamos alguien muy experimentado el proceso puede ser muy corto.

• Por último, influye también la complejidad del trabajo. Lógicamente la curva será menor en trabajos muy sencillos.

Resumen

En muchos casos una baja voluntaria es una pesada carga financiera para las organizaciones.

Hay que hacer un importante esfuerzo en una sustitución de un empleado experimentado.

Por mi experiencia, la parte más costosa es la formación inicial (formal y en el puesto de trabajo) del nuevo empleado.

El consumo de tiempo de muchas personas en el periodo de formación puede multiplicar los costes asumidos en otras partes del proceso.

Piensa que, en su incorporación, el tiempo que un empleado júnior puede consumir de algún otro compañero más experimentados puede ser… ¿un 20% durante meses?

Y por último existe un coste un poco más oculto en una sustitución:

¿Sabías que la probabilidad de que un empleado se vaya durante su primer año es mucho mayor que en empleados más veteranos?

Según datos de SHRM, en Estados Unidos Aproximadamente el 40 por ciento de los empleados que causaron baja voluntaria en 2017 lo hicieron dentro de los 12 meses de haber sido contratados -según un estudio basado en datos de más de 34,000 entrevistas de salida analizadas por Work Institute-.

Y agárrate: Cerca de la mitad de los trabajadores quienes partieron en su primer año se fueron en los primeros 90 días.

Con el riesgo que implica de empezar todo el proceso de nuevo.

Así que ni se te ocurra descuidar todo el proceso de onboarding para ahorrar en el proceso de contratación

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