Decía en el post ¿Qué son Rendimiento y Talento?  que la gestión del rendimiento (o del talento) es un proceso amplio que incluye todas las acciones y procesos de creación de un equipo y un entorno de trabajo de alta productividad.  En el proceso de Excelencia en Recursos Humanos, la gestión del rendimiento es el proceso más estratégico de RRHH.

Y una de las acciones que forma parte de este proceso más amplio es la evaluación del rendimiento.

La gestión del rendimiento es un proceso continuo y la evaluación del rendimiento (anual o no) es un punto más, pero un punto muy importante.
Y veo el proceso de feedback, realmente, como una negociación como explicaba en el post Evaluación del Rendimiento y Técnica de Negociación de Harvard .

He leído diversos artículos que dan por muerta la evaluación del rendimiento y, en mi opinión, la evaluación del rendimiento no ha pasado a la historia…. ni pasará.
De hecho se sofistica cada vez más.

Voy a empezar con dos reflexiones quizás te sorprendan:

• Nuestro rendimiento está cada vez más controlado
• No existen sistemas objetivos de evaluación del rendimiento

Te invito a seguir el razonamiento leyendo el resto del artículo:

Repito, la evaluación del rendimiento no ha pasado a la historia, ni pasará.

La evaluación del rendimiento evoluciona, pero no va a desaparecer porque es una función básica de la gestión de las organizaciones.
Existe desde que hay organizaciones que gestionar.

Y a pesar de ello encontrarás, como decía, artículos llamativos que afirman que la evaluación del rendimiento es cosa del pasado. Como este de la revista Forbes.

Las organizaciones que han anunciado a los cuatro vientos (Adobe, Dell, Deloitte, Accenture…), que se “liberaban” de la gestión del rendimiento -y la burocracia que implica-, en realidad la han sustituido (gracias a la tecnología) por evaluaciones más frecuentes que la clásica evaluación anual.
Hay, en mi opinión, mucha más evaluación (y control) que antes.

Podemos  llamarlo “desarrollo de la motivación” pero es evaluación del rendimiento.

Pero sí es cierto que la gestión del rendimiento evoluciona.

Las versiones más evolucionadas se centran más en la función de desarrollo -y así creo que debe ser-  y uso más intensivo de la tecnología- mientras que, en el pasado, tenían una función más visible de “premiar o castigar” rendimientos altos o bajos y basados en pocos momentos de feedback.

Pero en ambos casos, esencialmente trabajan sobre el mismo principio: al final, por una u otra vía, si el rendimiento no es satisfactorio, la organización actuará.

Y esto es así en las organizaciones como también lo es en nuestra vida diaria.
Todos “evaluamos el rendimiento” de las personas u organizaciones que nos rodean o con las que nos relacionamos:  desde la tienda -en la que en que te sientes mejor o peor tratado- o el servicio de tu compañía de móvil.
Y actuamos.

Mira una crítica en Google de una peluquera de mi barrio que se convierte en una evaluación pública -y descarnada- del rendimiento.

Todos los sistemas de evaluación del rendimiento se basan en

♦ Definir “estándares de rendimiento deseable”
♦ Buscar información para hacer una calificación
♦ Dar feedback
♦ Fijar acciones, se llamen de desarrollo o correctoras.

Y esto no ha cambiado ni creo que vaya a cambiar en su esencia.
Pero sí en su forma – y a veces de forma inquietante-.

¿Vamos hacia una supervisión continua del rendimiento?

Todo parece indicar que sí.

Hay diversos paquetes de software que proponen una evaluación más o menos continua del rendimiento -con diversas variantes-  si bien, globalmente, se basan en los mismos principios.

Las soluciones online parecen una opción que está aquí para quedarse por su comodidad y precios cada vez más asequibles.

¿En qué consiste la evolución de la evaluación del rendimiento?

En que sustituimos la tradicional evaluación anual con procesos de recogida de datos y feedback más continuos en el tiempo intentando facilitar el proceso.

Estamos en un nivel de penetración (especialmente en España) de los smartphones,  de las aplicaciones móviles y de escritorio, que resulta cada vez más fácil implementar este medio para recabar y organizar información compleja.

El administrador del sistema puede decidir en qué situaciones y qué parámetros se evaluarán y qué personas podrán participar en la evaluación dando información de cualquier persona dentro del sistema de evaluación.
Esto incluye supervisores, compañeros, clientes… en función de lo que la organización decida.

La innovación técnica permite una forma más sistemática de recopilación que facilita la evaluación continua basada en la premisa de que las decisiones se basan en información más objetiva (o menos subjetiva por decirlo de otra forma).

Se busca la objetividad sobre el supuesto que diversas fuentes de información reducen la subjetividad.

Pero esto no es nuevo.

De hecho, los call centers (por poner un ejemplo) llevan más de 20 años haciendo una escrupulosa gestión del rendimiento basada muchas veces en la tecnología.
Los call center evalúan factores de sus empleados como su productividad (número de llamadas), su calidad (en la medida que siguen un determinado procedimiento) y su “conversión” en ventas -si se trata de llamadas de ventas-.
Y la evaluación que nos piden que hagamos después de llamar a determinadas compañías es parte de la evaluación del rendimiento.

Los actuales sistemas “continuos” pretenden extender, de alguna manera, algo parecido a lo que hacen los call center del ejemplo anterior.

Los trabajos que tienen más riesgo de automatización han sido los que primero han adoptado estos sistemas tan sofisticados y se han dedicado a «robotizar» el trabajo: cajer@s de supermercado o determinados trabajos de producción o almacén.

Hay otras formas en las que la tecnología está afectando a la gestión del rendimiento y tiene que ver con la Gig Economy. Si has usado Cabify, Deliveroo o MyTaxy y das una evaluación del conductor o mensajero estás participando en la evaluación del rendimiento… pero también el GPS también proporciona información que permitirá evaluar el rendimiento de esa persona. Y esto nos llevaría  a plantearnos los riesgos y oportunidades de la «Uberización» de la economía.

La evaluación continua del rendimiento

Cuando una organización sustituye las evaluaciones más clásicas del rendimiento por sistemas de evaluación continua basadas en la tecnología empieza un proceso en el que toda la organización se vuelve “autocrítica” y cada uno se expone al juicio de los demás.

Las conclusiones basadas en muchas opiniones «parecen indiscutibles”: ésto quita mucha presión al supervisor y resulta más difícil que uno mismo no acepte las conclusiones y las acciones que pudieran derivarse de ellas.

Pero también tiene sus sesgos, especialmente si se trata de dar críticas negativas.

Un efecto similar al que ocurre en las redes sociales: en un sistema en el que todos opinan de todos, si das críticas negativas probablemente las recibas y viceversa.

¿Me gustan este tipo de sistemas?

Sí pero de forma limitada.
Puede ser avasallador recibir constantemente solicitudes de feedback de muchas personas para muchas situaciones diferentes: ¿Cómo llevo X este proyecto? ¿Cómo ha liderado Y esta reunión?…

Y en segundo lugar yo -personalmente- tomaría la información obtenida con este sistema como una referencia pero no la daría por buena directamente.
Ya he mencionado un sesgo que puede producirse, pero hay otros tipos de sesgos e influencias y lo expliqué cuando me preguntaba ¿Hay una evaluación del rendimiento que sirva en todo el mundo?.

Corremos el riesgo de convertir la evaluación del rendimiento en el «Tripadvisor» del trabajo y esto me recuerda el caso del «restaurante inexistente que se convirtió -en Tripadvisor- en el número uno de Londres«.

Las múltiples fuentes de información pueden llevar a conclusiones erróneas.

No hay evaluaciones del rendimiento objetivas

Empecé diciendo que la evaluación del rendimiento no es objetiva y es que no es lo mismo medir un resultado de forma «perfectamente objetiva» que evaluar el rendimiento de forma objetiva.

Qué se valora y qué nivel es aceptable es una decisión de GESTIÓN no una decisión objetiva.

Los directivos tenemos que tomar decisiones y en esa decisión subjetiva se basa la evaluación del rendimiento.

La dirección de la empresa consiste en definir la partitura del concierto: decidir quién hace qué y cuando y eso es una decisión subjetiva, por muy objetivos que sean los parámetros usados para evaluar el rendimiento.

Los directivos nunca debemos excusarnos a la hora de tomar decisiones en la creencia de que “nos obligan” los datos o «delegar» la evaluación a un sistema automatizado.

Nosotros decidimos qué datos son importantes y qué consecuencias se derivan y es nuestra es la decisión: por eso no hay evaluación del rendimiento objetiva.

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