Uno de los principios para crear organizaciones de alto rendimiento es la acción de dar feedback o evaluación del rendimiento. Así lo comentaba en artículos como «Fundamentos de Excelencia en Recursos Humanos». El objetivo de la evaluación del rendimiento es contrastar la percepción que empleado y supervisor tienen respecto al desempeño en un área de trabajo, fortaleciendo a las actividades que favorecen el mismo.

Mientras escribía este post me he dado cuenta que la mejor forma de explicar cómo hacer una evaluación del rendimiento es usando algunos principios del método Harvard de Negociación de Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton expuestos en su célebre libro “negociar el si” (Getting to YES).

El feedback es en el fondo una negociación

Es una negociación que debe terminar en acuerdo sobre qué está funcionando y qué cambios se van a establecer en el futuro para mejorar el rendimiento en las áreas que necesitan mejora, partiendo de la base que el objetivo final es un win-win para ambas partes.

Pero una reunión de feedback (o una negociación) es, antes que nada, una relación entre personas. Si las emociones negativas interfieren en la conversación dejaremos de escuchar a nuestro interlocutor y ambas partes activarán el «modo de defensa». No importa lo cerca que estén de llegar a un acuerdo.

Frecuentemente la única barrera para llegar a un acuerdo es el nivel de relación personal y de confianza alcanzado entre ambos interlocutores, es decir, las emociones.

Por eso empecemos por el principio fundamental del feedback efectivo:

La persona no es el problema, hay que

Separar problemas y personas

Constantemente se puede percibir en cualquier conflicto entre personas que la partes pretenden resolver los problemas sin respetar al otro. Por tanto, antes de empezar cualquier aspecto de evaluación, el primer tema será despejar todas las reticencias que haya entre ambos interlocutores o sobre el objetivo de la conversación.

Preguntas como ¿cómo te sientes con el proceso? ¿qué opinas de la evaluación del rendimiento? van a ayudar a clarificar expectativas. Si puedes hacer explícito el posible problema de fondo que pudiera bloquear la conversación podrás salvar el escollo más importante.

Es más, si no conseguimos desbloquear las emociones es mejor no continuar la conversación en ese momento.

El diálogo debe plantearse para buscar mejoras en una situación de trabajo pero no para romper una relación personal. Así que, como evaluador,

«Ponte en el lugar del otro»

Si consigues eliminar las barreras emocionales las personas no serán el problema: son la solución.

Si pretendes generar un cambio pregúntate si lo que tú pretendes permite al otro ser coherente con sus propios valores y objetivos. Recuerda que es un win-win para ambas partes, ambos deben conseguir al menos parte de lo que quieren y obtener un fruto positivo de ello. La cuestión es descubrir ¿qué es prioritario para el otro?

El feedback no juzga a la persona sino que busca reforzar unos comportamientos y cambiar otros para mejorar la efectividad. Por tanto debemos enfocarnos en comportamientos sin juzgar la personalidad o actitudes del otro.

Aquí entramos en el segundo punto de la técnica de negociación de Harvard

“Ser suave con las personas y duro con el problema”

En ningún caso deben darse descalificaciones o golpes bajos y se trata de buscar en qué beneficiaría a ambos el cambio que se pretende e implicar a la otra parte en encontrar un acuerdo.

Por poner un ejemplo de un contexto distinto : ¿Qué ocurre cuando, con tu pareja os ponéis delante de la tele, tenéis que decidir qué ver y tenéis gustos completamente distintos? Pues que si se te ocurre decir que lo que le gusta a tu pareja es horroroso difícilmente vas a llegar a un acuerdo que satisfaga a ambos. ¿A que has vivido esta situación y aprendiste a no menospreciar los gustos del otro?

Empieza por explicar los beneficios de los cambios que buscas sin atacar a la persona y …

Céntrate en lo que importa al otro, no en lo que dice

Te habrá sonado extraña la frase anterior: técnicamente sería «centrarse en los intereses y no en las posiciones».

Me explico: si un vendedor dijese «no puedo hacer más de 5 visitas al día» es posible que quizás realmente esté diciendo «si hago más tengo que quedarme a dormir fuera de casa» o quizás «si hago más es imposible hacer el trabajo administrativo posterior». Por tanto hay que ir más allá de las palabras y explorar los intereses para facilitar el acuerdo.

La pregunta en el fondo que hay que plantear es, simplemente, ¿Porqué no?

En el caso anterior la POSICION -lo que dice-

«No pueden hacerse más de cinco visitas al día»

se traduce al INTERES -lo que le importa-

«es importante volver a casa cada día» o , en el segundo caso,

«paso demasiado tiempo en el trabajo administrativo»

éste sería por tanto el objeto real de la conversación: lo que importa al otro.

Si se consigue encontrar soluciones (en este ejemplo) sobre la vuelta a casa o el trabajo administrativo habrá un acercamiento de posiciones y una posibilidad de acuerdo win-win.

Pero para llegar a un acuerdo hace falta creatividad en la búsqueda de soluciones que convengan a ambos. A esto lo llamamos

Generar alternativas

Buscar alternativas es lo que hace brillante a un negociador o a un directivo que debe dar feedback sobre el rendimiento. Se trata de «abrir el campo de posibilidades» para poder elegir entre más opciones.

Si propusiéramos (por ejemplo) al anterior vendedor hacer algunas «visitas» por Skype o buscar la forma de reducir el tiempo de trabajo administrativo habríamos generado opciones que permitirían el acuerdo.

En este punto es importante empezar a preguntar al otro

¿Y si…? o ¿Porqué no…? o ¿Cómo podríamos…?

¿Y si concertamos un % de visitas de forma virtual? ¿Cómo podríamos reducir el tiempo de viaje? ¿Porqué no acordamos cómo reducir el trabajo administrativo?

Para llegar a acuerdos hay que hacer concesiones y finalmente fijarlos usando…

Criterios objetivos

Al final se trata de acordar qué y cuándo se va a hacer algo y decidir cómo se va a medir la consecución del objetivo previsto.

Para ello hay que buscar variables objetivas. No nos sirve una evaluación del rendimiento que se basa en la opinión del superior ni criterios que respondan exclusivamente a los intereses de quien tiene más poder. Ambas partes deben acordar cuál es la mejor manera de medir la consecución de lo que se acordado si queremos una implicación personal en los resultados.

De nuevo la creatividad es importante para buscar un criterio objetivo sobre el que ponerse de acuerdo. Un criterio objetivo clásico en muchos objetivos profesionales es el precio o la cifra de ventas o el margen comercial pero ¿y si estamos buscando un acuerdo sobre otro tema? Hay que hacer un esfuerzo por medir algo que a veces es muy complicado: ¿cómo medir la calidad de servicio en la atención de llamadas telefónicas? ¿grabando llamadas y luego analizando si se han seguido todas los pasos definidos o preguntando al cliente? ¿O quizás ambos?

El método Harvard nos propone usar criterios objetivos, técnicos, en cada negociación, con la intención de alcanzar un acuerdo justo y… acabar con compromisos.

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