Reflexionando sobre cómo, desde Recursos Humanos, podemos plantear la evaluación del rendimiento me preguntaba ¿Se puede evaluar el rendimiento de la misma forma en cualquier lugar del mundo? ¿Hay una forma de Management universal?

Y ello me llevó a releer un trabajo que a estas alturas podríamos considerar clásico. Un trabajo sobre la comparación de culturas nacionales y organizacionales de 50 países del mundo publicado por Geert Hofstede en los años 80.

Me interesa particularmente este trabajo porque he tenido la suerte de trabajar con unos cuantos países y me doy cuenta de que, sin ser consciente de ello, todos cargamos con la mochila de la cultura que hemos aprendido aplicándola dondequiera que vamos.

Subyace en nosotros la tentación de creer que lo que ha funcionado- como estilo de Management- en un lugar, va a funcionar necesariamente en otro.

Y también pensamos que lo que vale para una generación sirve también para la siguiente.

¿Acaso existe una forma universal de Management que sirve en todas partes?

Cuando pensamos en cómo plantear una evaluación del rendimiento ¿No la diseñamos basados en nuestra cultura o en los valores de nuestra generación o en nuestras preferencias individuales? ¿Acaso tenemos evidencias de que nuestra evaluación es efectiva o es sólo una creencia basada en prejuicios? ¿Qué diría nuestro equipo si les preguntamos cómo quieren ser evaluados?

Para ayudar a contestar esas preguntas me interesó revisar este estudio y, a pesar de que quizás hoy los resultados no fueran completamente iguales, te invito a que saques tus propias conclusiones de las tesis que presenta.

Para Hofstede la cultura es una “programación psicológica” o “software de la mente” que nos predispone a “ver” de una determinada manera lo que se supone que es relevante y actuar en consecuencia y “no ver” el resto.

Ejemplos hay mil por poco que hayas paseado por países distintos: verás que en unos lugares los coches o los peatones se paran en los semáforos y en otros es como si los semáforos no existieran, o que las personas de algunos lugares hacen cola civilizadamente y en otros no.

En un aeropuerto verás cómo los nativos de un país tienen más o menos tendencia a respetar el orden de entrada al avión que los de otro país… o si chocas con alguien por la calle en algunos países te pedirán disculpas y en otros seguramente no.

Para Hofstede los estándares culturales cambian muy lentamente, son muy persistentes en el tiempo. Yo percibo, en cambio, que el proceso de cambios se está acelerando.

Por poner un ejemplo, veo un progreso importante -a nivel global- en temas ecológicos y de energías renovables y también progresa (por mucho que todavía quede pendiente) la distribución de roles por género o la misma definición de género, especialmente entre los jóvenes.

Las identidades culturales y nacionales tienen una gran influencia en el comportamiento de las personas (tenemos ejemplos muy cercanos), de manera que no podemos olvidar su influencia en todos los aspectos de la vida y también en las organizaciones.

¿No tendrá la evaluación del rendimiento que adaptarse a lo que los miembros de una cultura consideran aceptable?

Hofstede estudió diversas formas de trabajar en centros de trabajo de IBM en el mundo y, a pesar del sesgo que centrarse en una organización pudiera producir, sus conclusiones me parecen muy interesantes.

Analizó la cultura de los países (y sus organizaciones) basándose en 4 dimensiones y suponen una buena reflexión sobre cómo nos afecta hoy a nuestro trabajo en recursos humanos.

Veamos cuales son:

Individualismo-Colectivismo

En unas culturas se espera que los individuos triunfen “individualmente” y se premia el éxito individual.

En otras, las personas condicionan más su comportamiento para adaptarse a las necesidades -y seguir siendo parte- del colectivo: sea familia, su pueblo, una empresa o su profesión. Existe una mayor predominancia de la pertenencia que del éxito individual.

El estudio identifica países muy individualistas como EE. UU., Gran Bretaña, los Países Bajos y otros muy colectivistas como Colombia, Pakistán y Taiwán. En el medio encontramos a Japón, India, Austria y España.

Jerárquico versus Consultivo

Lo llaman “distancia al poder” y se refiere al nivel de concentración del poder que se acepta en las organizaciones o en los países.

En una cultura jerárquica el poder está concentrado en pocas personas que deciden sobre cómo actuar. En una cultura consultiva se espera más capacidad de sus miembros para decidir.

En una cultura consultiva las personas se tratan entre sí más como iguales independientemente de su posición jerárquica.

En las culturas jerárquicas unos asumen «ser distintos» debido a su posición jerárquica y los demás lo reconocen así.

Para mí fue chocante cuando, hace años, empecé a trabajar con holandeses y escandinavos: en su cultura no existe esta “distancia” con las personas de mayor rango jerárquico que sí se da en la nuestra. Una persona de gran responsabilidad no actúa tampoco como si fuera diferente ni se aceptan sus órdenes de forma automática. Me ocurrió lo contrario con México o Malasia, percibí una enorme jerarquización comparada con mi estándar cultural.

Te recomiendo este vídeo del Primer Ministro de Holanda cuando se le cayó un café, su reacción puede ocurrir en Holanda pero seguramente no ocurrirá en Malasia.

Podíamos resumirlo diciendo que hay culturas y organizaciones donde el poder está centralizado o descentralizado.

Tolerancia a la incertidumbre

Unas culturas tienen confianza en el que el futuro es una oportunidad, mientras que para otras el futuro (y los cambios) son un riesgo del que hay que protegerse.

Podríamos asimilarlo a su mayor o menor “miedo al cambio” y miedo a alejarse de lo que consideran “creencias absolutas” que nos mantienen en nuestra zona de confort.

En una cultura con miedo al cambio (baja tolerancia a la incertidumbre) se valoran los mensajes de estabilidad, en una cultura sin miedo al cambio (alta tolerancia a la incertidumbre) el mensaje que se valora es el de la ambición por crear un futuro mejor.

La baja tolerancia a la incertidumbre se asocia con culturas donde la discrepancia o la diferencia tenderá a ser rechazada pues crean incertidumbre. Al otro extremo estarían las sociedades más despreocupadas por los riesgos que el futuro pueda deparar y más tolerantes a la diferencia: son más tendentes a asumir riesgos y aceptar el cambio. Para Hofstede, España estaría entre los “reticentes” a asumir riesgos y adaptar cambios, algo mucho más común en, por ejemplo, Gran Bretaña. Como han demostrado recientemente.

Una alta tolerancia de la incertidumbre indica que las personas en el país se sienten más cómodas con la ambigüedad, más emprendedoras, más propensas a asumir riesgos y menos dependientes de las “reglas”. Por ejemplo, Hong Kong. Los países con baja tolerancia a la incertidumbre desean más estabilidad, reglas más estructuradas y normas sociales, y se sienten menos cómodos asumiendo riesgos, por ejemplo, Alemania.

Masculinidad-Feminidad

Quizás hoy lo llamaríamos “machismo”. Se refiere al grado en que una sociedad divide los roles de hombres y mujeres y privilegia el “rol y actitudes” consideradas masculinas.

Dicho de una forma más genérica, es en qué medida en una sociedad u organización el género va ligado a una forma de actuar determinada. En una sociedad u organización “masculina” se valoran actitudes de asertividad, necesidad de éxito -y presumir de ello y de dinero- mientras que en una “femenina” se valoran actitudes de colaboración y soporte poniendo las relaciones con las personas antes que el dinero, teniendo en cuenta la calidad de la vida y la preservación del medio ambiente, ayudando a otros, en particular a débil.

Si me permites exagerar un poco, en la primera sociedad el héroe sería Donald Trump, en la segunda Gandhi. En unos casos se admira el éxito y, para los otros, demasiado “protagonismo” resulta sospechoso.

Para Hofstede Japón sería una sociedad muy masculina y Suecia una muy femenina.

¿Y todo esto que tiene que ver con la evaluación del rendimiento o el Management?

En mi experiencia profesional he percibido muchas veces las diferencias culturales que postula Hofstede y no necesariamente en países distintos, también en el mismo país y en distintas empresas.
Unas empresas sobrevaloran el éxito individual independientemente del trabajo en equipo, otras sobre-reaccionan a quien tiene puntos de vista diferentes, existe una veneración al líder y el cambio es un peligro, otras -especialmente en la nueva economía- hacen gala de su interés por la calidad de la vida y la preservación del medio ambiente, ayudando a otros y el cambio es su medio de vida. En unas empresas se acepta que las decisiones se tomen de forma autocrática y en otras el acuerdo -en mayor o menor medida- es estrictamente necesario.

La dictadura de las «best practices”

Tendemos a pensar que existen principios de buena gestión, que existen independientemente de su contexto. Si algunas empresas exitosas usan determinada forma de Management, ésta será exitosa en cualquier parte y cualquier práctica nacional o local que se desvíe de estos principios es sólo cuestión de tiempo que se adapte.

El directivo que se incorpora a una organización tiende a importar las prácticas que le funcionaron en otro contexto aunque la empresa, sus productos o su hábitat cultural fuera completamente distinto.

¿Abordarías la gestión del rendimiento igual en «Medicos sin Fronteras» que en «Industrias Trump»? ¿Definen éxito de la misma manera?

Las culturas nacionales, locales y la cultura de la organización sí importan -y mucho- para la gestión del rendimiento.
Las diferencias nacionales o locales no están desapareciendo, están aquí para quedarse y, de hecho, estas diferencias son uno de los temas más importantes para la gestión, que debe adaptarse a organizaciones multinacionales y en entornos cada vez más multiculturales.

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