La retribución variable es un elemento crítico en las políticas de recursos humanos y en compañías medianas o grandes es difícil encontrar políticas retributivas que no contengan, en algún nivel de la organización, bonus, primas o incentivos por objetivos.

Si trabajas en ventas casi con toda seguridad una parte de tu retribución será variable, pero también en trabajos de producción -a todos los niveles- es común que exista algún tipo de prima relacionada con la cantidad o calidad del trabajo.

La retribución variable es un clásico de las políticas de recursos humanos y en este post voy a referirme específicamente a los sistemas de incentivos, que – en función del nivel en la organización- pueden existir en forma de primas, incentivos anuales (o a plazos distintos), comisiones o incentivos por ventas, primas de jubilación, stock options…

Si bien los incentivos de todo tipo son una práctica muy usada en muchas organizaciones ha quedado probado (muy especialmente en estos años de crisis) que los sistemas de incentivos acabaron siendo uno de los motivos que llevaron a la ruina a conocidas organizaciones como, por ejemplo, Lehman Brothers. Al parecer una de las bases de la crisis financiera ha tenido que ver con los bonus de entidades financieras a unos ejecutivos por conseguir determinados objetivos que éstos pretendían conseguir asumiendo riesgos más allá de lo razonable.

En otros casos hemos visto desaparecer a importantes organizaciones cotizadas donde sus directivos tenían gran parte de su retribución ligada a conseguir aumentar el valor de la acción. Ha ocurrido que el incentivo era tal, que invitaba a asumir riesgos que finalmente llevaron a la organización a la quiebra.

Hay ejemplos suficientes para afirmar que los sistemas de retribución variable pueden contribuir al éxito de las organizaciones o, directamente, a destruir valor si fomentan los riesgos innecesarios o la falsificación de los datos.

¿Qué aporta la retribución variable?

Permíteme simplificarlo un poco. Desde un punto de vista retributivo:

Si incentivas económicamente algo, ese algo es lo que vas a conseguir:
Así que asegúrate de definir bien lo que estás incentivando.

Veamos algunos ejemplos para la reflexión:

¿Qué ocurrirá si incentivamos a un policía por poner multas?
¿O a vendedores de una tienda por las ventas que cobren en caja?
¿O a un mecánico por hacer muchas reparaciones?
¿O a un dentista por hacer muchas extracciones de muelas?

¿No corremos el riesgo de que se hagan reparaciones que el coche no necesita o se extraigan muelas que se podrían salvar o que el vendedor se quede en la caja esperando que venga el cliente para cobrarle y no hacer ningún esfuerzo de venta?

Así es y así ocurre.

Estos ejemplos serían modelos de sistemas que destruyen valor para la empresa y pueden en algunos casos, hundir su reputación.

En este punto voy a adelantarte una conclusión para no crear falsas expectativas: No conozco una solución perfecta ni la receta exacta para encontrar la retribución variable ideal para cualquier organización.
La fórmula habrá que crearla para cada organización, en cada etapa de su desarrollo como negocio y en función sus estrategias, objetivos y limitaciones presupuestarias y legales.
Y la fórmula que pueda funcionar un tiempo no significa que vaya a funcionar siempre.

Elementos de la retribución variable

Un sistema de remuneración que fomente la toma de riesgos innecesarios o no impida que, por conseguir resultados a corto plazo, estemos destruyendo resultados futuros está mal diseñado.

Si lo único que guía un sistema de incentivos es el beneficio a corto plazo corremos el riesgo de estar dilapidando el futuro.
Aunque para diseñar ese sistema que cree valor a largo plazo, ese valor debe haber sido definido, de ahí la importancia de crear una visión compartida que guíe la toma de decisiones y de definir mision vision y valores.

Y es que poner el foco en el largo o en el corto plazo va a ser una de las claves que permitirá diseñar el sistema de incentivos más adecuado.

Pienso que los sistemas de incentivos tienen que basarse en criterios que emanan de una fuente común que es «la definición de lo que, para la organización, es crear valor».
Y es perfectamente posible que para crear valor, a corto plazo los resultados no sean necesariamente positivos.

Y también ocurre a la inversa (como veíamos en los ejemplos anteriores como el del dentista o, por ejemplo, en cualquier empresa cotizada en bolsa): podemos aumentar el valor de la acción (a corto plazo) y disminuir el valor de la compañía (a largo) con acciones vistosas que puedan «gustar a los mercados» o con acciones dirigidas a los resultados a corto plazo de la empresa.

El eje de toda la organización de incentivos es la definición de qué es valor para la empresa y cómo se crea.

Definir y tener una visión compartida de qué es valor para la empresa será necesario pero no suficiente, también será necesario que exista un sistema de gobernanza, control y transparencia de las decisiones y los estados financieros de las empresas que detenga la tentación de algunos de maquillar los datos para conseguir su ansiado bonus.

La retribución variable mal diseñada puede generar «pan para hoy» y mucha hambre para mañana.

Los sistemas de remuneración variable debe reflejar la visión y estrategia corporativa y el reto es diseñar la remuneración variable de manera que promueva la creación de valor e incluir, al mismo tiempo, sistemas para minimizar los posibles focos de «corrupción» del sistema y sus posible efectos indeseados.

Porque pienso que el principal riesgo es que…

es posible que con un sistema de incentivos estemos motivando a los empleados a manipular u ocultar la información en vez de crear valor.

Principios de la retribución variable

Planteémonos para empezar un par de principios sobre cómo debe ser la retribución variable para ser efectiva:

• Fácil de entender
• Basada en elementos que la persona pueda controlar

Uno de los primeros retos es diseñar un sistema fácil de entender ¿Cómo vamos a incentivar una acción si no se entiende el sistema de cálculo?
Lo ideal es que sea simple: si no se entiende no genera ninguna acción.

El segundo punto es que sea accesible. Es decir, si no puedo hacer mucho por conseguir lo que se me pide ¿cómo un incentivo va a motivar mis acciones?

Hasta aquí te parecerá muy evidente pero la simplicidad y accesibilidad puede tener efectos claramente indeseados y, de hecho, ejemplos del tipo «primas por reparaciones realizadas» son muy simples, fáciles de entender y están bajo el control de quien realiza ese trabajo, entonces:

¿Por qué no son buenas opciones?
Porque fomentan los resultados a corto plazo y permiten fácilmente elementos de «corrupción» del sistema porque ni la calidad ni el beneficio del cliente forman parte del cálculo.

Es más, en las situaciones que se mencionan en los ejemplos, quien haga bien su trabajo y piense en el interés del cliente probablemente estará penalizado (con menores incentivos) que quien trabaje incorrectamente.

¿Objetivos a corto o a largo plazo?

Cuando lo que se prima son los resultados a corto plazo es posible que para conseguir el bonus correspondiente hay quien no dudará en poner en peligro los resultados futuros cuando, quizás, esa persona ya no esté en la organización.

Y aún así es muy habitual que muchos incentivos (especialmente en puestos ejecutivos) estén basados en resultados a corto plazo, frecuentemente anuales con los riesgos que esto supone.

De ahí la importancia de tener bien clara la visión compartida y un buen sistema un sistema de gobernanza, control y transparencia de las decisiones que detecte aquellas acciones que puedan realizarse para «cumplir con los objetivos» restando valor futuro.

Definamos dos nuevos principios para la retribución variable

• Debe crear valor para la organización a largo plazo
• No debe incentivar que se obstaculice el trabajo de otros compañeros en la organización

En cuanto a crear valor a largo plazo me refiero a evitar incentivos «disfuncionales» como incentivar los incrementos de la cantidad ignorando la calidad o incentivos basados en (por ejemplo) ventas ignorando la rentabilidad por no tener en cuenta los costes… o incentivos basados en «retorno financiero a corto plazo» (ROI) que hacen que se descarten proyectos con menores retornos pero mayor interés en otros aspectos que puedan ser estratégicos a más largo plazo.

Sobre «obstaculizar el trabajo de los demás» me refiero a que es posible diseñar un sistema que, en vez de fomentar la colaboración, permita a unos conseguir sus objetivos si otros no lo consiguen.
Al establecer un determinado objetivo de ventas al área comercial y un objetivo de reducción de costes por inmovilizado al departamento financiero podemos estar creando situaciones de este tipo.

Determinados sistemas de objetivos con metas «contrarias entre sí» tienen el mismo efecto que pisar, al mismo tiempo, el acelerador y el freno mientras conduces el coche: un completo despilfarro de recursos sin ningún resultado.

El reto será diseñar un sistema que aliente la colaboración y no la competencia y evitar sistemas que empujen a personas a ocultar o falsear información.

Los sistemas de incentivos más habituales y sus inconvenientes

Los típicos planes de bonus de las empresas suelen fijarse siguiendo estos tres pasos:

1. Elegir unas variables que nos servirán para medir el rendimiento
2. Definir unos objetivos de resultados esperados de esas variables (muchas veces incluidos en el presupuesto anual)
3. Definir la retribución asociada a los resultados conseguidos en esas variables.

Este gráfico ilustra esa estructura
( via Jensen, Murphy and Wruck «Executive Remuneration» 2004 )

La idea es que por debajo del nivel mínimo no hay bonus y una vez llegado al mínimo hay un bonus creciente hasta (frecuentemente) un límite máximo.

Este tipo de remuneración genera típicamente una serie de problemas que van asociados a los «cambios de inclinación en la línea»:

• ¿Qué ocurrirá cuando una persona sabe que no va a llegar al mínimo para tener derecho a bonus?
• ¿Qué ocurrirá cuando una persona esté cerca de llegar al máximo de bonus posible?

En ambos casos estaremos promocionando que las personas que puedan «desplazar» resultados al año siguiente lo hagan.
Para quienes no tengan acceso a bonus este año, trasladar los resultados al año siguiente les facilitará conseguirlos más fácilmente el próximo año y, para los que se acerquen al máximo bonus (y dejen de percibir incentivos al superar el límite), tendrán interés en trasladar los resultados al siguiente año y tener ya parte del trabajo hecho.

En ambos casos estas acciones perjudican los intereses de la organización.

Es poco probable que, en un sistema con «límites superiores» para incentivos, alguien llegue hasta ese límite: simplemente porque no estamos «incentivando para ello» sino todo lo contrario, penalizamos los rendimientos extraordinarios eliminado la remuneración.

Poner límites superiores en una remuneración variable no parece una buena idea.

¿Qué pasaría si la rentabilidad del bonus respecto al resultado fuera decreciente?

¿No estaríamos promocionando que a partir de cierto nivel alguien pudiera desplazar resultados al año siguiente?

¿Y si fuera creciente?

¿No estaríamos promocionando que quien no pueda llegar a la curva de «máximo beneficio» desplace resultados al año siguiente?

Los bonus con límites o cambios de «gradiente» permiten a las personas con capacidad de “adelantar o retrasar” resultados maximizar su beneficio en detrimento del de la organización transfiriendo resultados al momento que más les conviene.

¿Debemos fijar objetivos ligados a los presupuestos?

Fijar objetivos ligados a datos de presupuestos es una de las prácticas más comunes y los que han pasado por este proceso muchas veces ya conocen el truco: negociar a la baja el presupuesto.

Si tienes experiencia con este tipo de situaciones sabrás que cada presupuesto supone una «lucha» o negociación» donde ambas partes intentan llegar a un consenso: una parte quiere bajar las expectativas y la otra subirlas.

Los incentivos ligados a presupuestos incitan a los «perceptores» de bonus a procurar bajar al máximo las expectativas sobre su rendimiento, ese es el gran handicap.

De hecho al ligar una retribución variable a un objetivo de presupuesto estamos «recompensando» que quien hace el presupuesto lo haga «a la baja»: cuanto menos exigentes sean las previsiones, más posibilidades de recompensa.

Y, paradójicamente, podemos penalizar a los profesionales más sinceros.

Ser sincero respecto a las posibilidades reales de resultados no tiene premio: tendrás objetivos más difíciles. Sí lo tiene mentir. Y esto se aplica a todos los niveles, incluido el CEO de la empresa.

Y todo este proceso de lucha por reducir expectativas no beneficia en nada a la empresa: es una pérdida de energía que desperdicia recursos y cuya consecuencia es que la organización no va a saber cuál es es el auténtico potencial de sus recursos porque quien tiene esa información tendrá motivos para ocultarla.

Hope and Fraser (2003) proponen directamente eliminar los presupuestos como fuente de indicadores de rendimiento e incentivos ya que el hecho de cambiar cada año las expectativas de rendimiento en función de los resultados del año anterior o los presupuestos está continuamente restando recursos a la organización porque estamos premiando que no se despliegue todo el potencial: el departamento que lo haga va a ser penalizado al año siguiente con demandas mayores.

Una posible solución podría ser minimizar este efecto manteniendo los estándares durante mucho tiempo independientemente de los resultados y no basarlos en el presupuesto o los últimos resultados. Esto permitiría eliminar el «incentivo» de minimizar el potencial de nuestros recursos y permitiría a la organización planificar mejor con información más precisa.

Estándares de rendimiento «comparativo»

En algunos casos los incentivos más que basarse en una medida objetiva de rendimiento se hace respecto a una medida «relativa», por ejemplo, «mejorar resultados del año anterior».

En este caso el problema se da cuando podemos conseguir una buena medida no haciendo las cosas mejor sino simplemente procurando que el estándar con el que nos comparamos no mejore: Si lo que hacemos ponernos un objetivo de (por ejemplo) «mejorar el resultado del año anterior en un x%» el hándicap es que nuestro equipo tenderá a evitar un resultado demasiado bueno que no pueda batir al año siguiente, con el consiguiente perjuicio.

Si se trata de mejorar el desempeño de tus compañeros u otros departamentos podemos estar incentivando que unas personas dificulten el rendimiento de otras para conseguir una mejor clasificación relativa.

A pesar de eso les muy común usar como estándar datos del pasado.

¿Y si usamos «benchmarks» externos? Por ejemplo «cuota de mercado» o «resultados de empresas similares» ello proporcionan incentivos para seleccionar industrias y competidores «que nos convengan».

Puede ocurrir que un estándar externo no tiene por qué ser mejor la mejor solución y quizás sólo estemos destruyendo menos valor que la competencia o nuestro sector de referencia. Por poner un ejemplo, esto ocurre (permíteme la frivolidad) cuando pensamos que nuestro equipo deportivo lo hace muy bien porque el eterno rival lo ha hecho fatal.

¿Incentivos individuales o de equipo?

Cuando hay interdependencias sustanciales en la productividad entre las acciones de dos o más personas o grupos vale la pena medir el rendimiento de forma que capture el efecto de las sinergias de equipo porque, en estos casos, tener medidas individuales de rendimiento creará conflictos innecesarios creando barreras a la cooperación.

Si me permites de nuevo la comparación deportiva, primar a quien hace goles aunque no se gane el partido no parece una buena opción, especialmente si juegas de defensa.

¿Eliminamos los componentes subjetivos de las evaluaciones?

Aunque parezca extraño, creo que no debe eliminarse la evaluación subjetiva en los planes de retribución variable.

La razón es que no hay nunca indicadores que capturen toda la complejidad de lo que puede suceder en la realidad.

Me explico:

Hay circunstancias que pueden hacer cambiar completamente el panorama sobre el cual se decidieron los parámetros de evaluación.

Me refiero a elementos como cambios legislativos, inclemencias climatológicas que cambien las circunstancias de mercado, cambios en las cotizaciones de monedas o la inflación o el precio del petróleo, conflictos bélicos, huelgas… que por supuesto no van a estar contempladas en los parámetros iniciales de evaluación.

Y estos elementos pueden influir no sólo negativamente sino también al contrario, de forma positiva en los resultados finales. Estas circunstancias pueden penalizar o favorecer de forma injusta a algunos o a todas las personas que están siendo evaluadas y no sería bueno dejarlo pasar.

Pero también puede ocurrir que la experiencia de los evaluadores pueda detectar aquellos elementos de «distorsión» de los «auténticos» objetivos que se persiguen con la retribución variable (recuerda los ejemplos de objetivos que aparecían al inicio de este post) y que puedan ser corregidos en la evaluación final permitiendo un elemento extra de feedback sobre la forma de trabajar de nuestro equipo.

Como ves hay muchas circunstancias que influyen a la hora de fijar los criterios para la retribución variable y, más que comentar la receta perfecta, destaco elementos de reflexión sobre qué dificultades van ligadas a cada tipo de decisión sobre los criterios de evaluación en la retribución variable.

Seguramente la única medida que nos ayudaría de verdad es «medir» la contribución al valor que hace cada persona al valor de la organización. Algo difícil que tendremos que buscar capturar con indicadores que, por ahora, no serán del todo completos ni van a ser válidos para siempre.

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Referencias: via Jensen, Murphy and Wruck «Executive Remuneration» 2004