Management, Recursos Humanos, Trabajo en Equipo

¿Por qué mi equipo directivo no es un equipo?

El trabajo en equipo está en todos los manuales de Management  y Recursos Humanos como la clave del éxito, máxime cuando nos encaminamos a estructuras de trabajo cada vez más complejas e interconectadas.

Es célebre la frase de Patrick Lencioni de su libro “Las Cinco Disfunciones de un Equipo” (2002):

“Ni las finanzas, ni la estrategia, ni la tecnología: el trabajo en equipo continúa siendo la ventaja competitiva definitiva, porque es tan poderoso como raro”.

Y si es así ¿Por qué fallan los equipos? y muy especialmente ¿Por qué fallan los equipos directivos?

¿Qué es un equipo?

Para empezar un equipo es distinto de un grupo. Si un grupo es el conjunto de personas unidas para alcanzar un objetivo, un equipo es el conjunto de personas que, además, aportan sus conocimientos para lograr un objetivo compartiendo el esfuerzo de forma equilibrada.

personas en una reunión

Un equipo no aparece por casualidad si ponemos a las personas juntas, es el resultado de un trabajo complejo. La cuestión será cómo conseguir un trabajo en equipo sea eficaz, es decir, realmente de equipo.

Decía Meredith Belbin que “Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros”.

Se entiende muy bien cuando se trata de un equipo deportivo, el equipo requiere un objetivo común y una diferenciación de funciones para aprovechar los talentos de cada uno. Claramente no es lo mismo trabajar en equipo que trabajar junto a otro.

En un grupo de trabajo (a diferencia de en un equipo) no se da la cooperación.

Los equipos directivos pueden ser a veces “grupos directivos” cuando cada uno actúa como un “compartimento estanco”, cuando cada miembro no entiende la función de los demás ni la necesidad de trabajar por el bien común o cuando cree que es posible conseguir los objetivos de su “departamento” independientemente de que los demás consigan los suyos o (lo que es peor) “a expensas” de los objetivos de los demás (lo contrario del win-win).

A pesar de que la intuición nos diga lo contrario, algunas investigaciones parecen mostrar que el mejor equipo no se compone por los mejores individuos, si no por un conjunto de individuos bien coordinados y complementados entre sí.

Existen diversos modelos que describen las características de los buenos equipos de trabajo y -con sus diferencias- parece que coinciden en algunos factores clave.

Veamos algunos de estos factores

1.- Los objetivos

Vamos a empezar por una obviedad que se ignora muchas veces al analizar la efectividad de un equipo directivo: La efectividad de un equipo se logra, en primer lugar, consiguiendo una visión compartida de a dónde vamos y cómo.

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Analizar si todo el equipo tiene una visión compartida de los objetivos, cómo conseguirlos y si los miembros del equipo se identifican con la cultura de la empresa puede ser un primer factor de consideración.

Por dar un paso más, quizás habría que analizar si existe un objetivo claro y una cultura fuerte.

La claridad de los objetivos tiene la virtud de permitir poder estructurar los roles y definir las tareas necesarios para la mejor ejecución de la estrategia. La claridad de los objetivos es, para Rubin, Plovnick y Fry (1977) la cúspide de la pirámide de los elementos fundamentales para tener un efectivo equipo de trabajo (GRPI Model of Team Effectiveness).

La meridiana claridad y el acuerdo sobre lo que se espera del equipo, los límites y las prioridades es esencial.

2.- El talento

¿Tienen los miembros del equipo directivo el talento adecuado?

Definía así talento en otro post

Talento = Honestidad x (Capacidad x Conocimiento x Actitud)

En función de los objetivos de la organización y su cultura será necesaria una adecuada combinación de Capacidad, Conocimiento y Actitud (doy por supuesta la honestidad).

football player game position

Las habilidades que, como colectivo, se poseen en un equipo harán posible la consecución de los objetivos.

Pero no confundamos talento con inteligencia brillante: puede darse en los equipos directivos lo que M. Belbin llamaba en sus investigaciones “equipos Apolo” donde todos se sienten tan importantes que sólo les interesa discutir la estrategia pero son demasiado sofisticados para “poner en práctica” lo decidido intercambiar información, tomar notas o hacer seguimiento de las decisiones… a pesar de que estas funciones son básicas para que un equipo progrese en la consecución de objetivos.

3.- La confianza

¿Existe un clima de confianza mutua?

eight person huddling

El trabajo en equipo requiere un clima de confianza: confianza de cada miembro del equipo en que todos van a ayudarse mutuamente de forma honesta. Confianza en que se va a dar una comunicación fluida.

No importará tanto si hay obstáculos, si sabes que los demás estarán ahí para colaborar. 

La confianza es lo contrario de sentirse amenazado y la neurociencia nos indica que las personas reaccionamos al peligro con “inhibición, respuestas de miedo-ataque-huida y odio” pero que la productividad se multiplica en entornos que generan emociones positivas.

¿Qué crees que respondería tu equipo directivo si les pidieras que respondieran
-sobre cada uno de sus compañer@s- a estas 3 preguntas?:
♦ ¿Confías en su capacidad?
♦¿Confías en que hace todo lo necesario por el equipo?
♦ ¿Confías en que no te traicionará?

Tres síes indicarían un alto nivel de confianza.

Katzembach lo expresaba de una forma parecida, para él, uno de los factores importantes en el resultado de un equipo es el “compromiso de cada miembro con los demás y con el proyecto” y de ahí puede nacer la confianza mutua.

Lencioni menciona la ausencia de confianza como uno de los motivos de los equipos disfuncionales: la falta de confianza se da cuando las personas no quieren sentirse vulnerables frente a sus compañeros y entonces actúan evitando admitir errores o pedir ayuda cuando la necesitan, limitando el progreso del grupo hacia los objetivos.

4.- Orientación a resultados

¿Se focaliza el equipo en realizar las tareas?

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Es posible tener un “gran equipo” y -por usar lenguaje de fútbol- no marcar ningún gol porque no se tira a puerta.

Conseguir objetivos requiere definir responsabilidades, marcar timing y llevar un control de resultados.

No todos los equipos tienen la disciplina y rigor en el seguimiento y cumplimiento de tareas en hacer “que las cosas se hagan”, simplemente no están enfocados en los resultados.

No trabajan para alcanzar objetivos, sino simplemente para existir o sobrevivir, no es prioritario el “deseo de ganar”.

Si los miembros del equipo sienten que el líder no valora especialmente los resultados, ellos tampoco

Hay diversos modelos sobre el rendimiento de los equipos que hacen referencia a este tema de una forma u otra: Lencioni menciona la “falta de atención a los resultados”como una de las disfunciones típicas del equipo, para Katzembach y Smith es uno de los tres vértices su modelo y para Hackman (U. Harvard) la focalización en resultados es un elemento clave para definir un equipo como efectivo.

Como decía Hackman, cuando tienes un equipo, existe la posibilidad de que genere magia, produciendo algo extraordinario, una creación colectiva de calidad o belleza previamente inimaginables.

Pero no cuentes con eso si no has creado el equipo adecuado. 

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1 comentario en “¿Por qué mi equipo directivo no es un equipo?”

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