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Management, Recursos Humanos

¿Qué pasa cuando generamos confianza? Neurociencia aplicada a Recursos Humanos

Qué fácil seria liderar si supiéramos lo que pasa por las cabezas de nuestro equipo. Y resulta que esto no es completamente imposible: la neurociencia estudia qué ocurre en nuestro cerebro en diversas situaciones y sus conclusiones generan muchas enseñanzas para el Management y para Recursos Humanos que podemos aprovechar para crear equipos y liderazgo productivo.

Todo empieza entendiendo mejor la historia de un gran éxito: nuestro cerebro y nuestro cuerpo. Una historia que empieza hace mucho tiempo.

Nuestro sistema nervioso, si nos remontamos a los homínidos, se ha ido desarrollando durante 4 o 5 millones de años. El homo sapiens existe desde hace 1 millón de años y nuestro cerebro tuvo su última evolución importante hace 200 mil años cuando el ser humano (en el Paleolítico Medio) evolucionó hasta ser como es hoy anatómicamente. Ref Revista Nature

Por tanto, hace unos 200.000 años que tenemos el mismo potencial intelectual, pero se tardó mucho tiempo hasta que descubrimos datos de las primeras manifestaciones artísticas (75.000 años), de la primera representación simbólica gráfica (35.000 años) y de las primeras escrituras, que datan de hace unos o 5000 años, en el Valle del Nilo o en Mesopotamia.

cerebro derecho e izquierdo

Nuestro cerebro todavía no se conoce en profundidad y el gran enigma es la relación entre la mente y el cerebro. Sabemos que determinadas áreas están especializadas en funciones específicas y, cuando se activan, nuestras sensaciones o conductas se orientan en una dirección.

El misterio es entender cómo nuestra mente hace funcionar los mecanismos cerebrales cada vez que, voluntariamente, iniciamos una acción, recordamos o calculamos.

Podemos seguir el proceso con escáneres cerebrales o los registros de un electroencefalograma pero no sabemos cómo sucede.

Nuestro cerebro es una gran red de neuronas interconectadas como un gran plato de espaguetti. Los procesos cognitivos (percepción, planificación, movimiento, pensamiento) se producen con la transformación de las señales neuronales dentro de zonas especializadas del cerebro, un cerebro que parece ser un conjunto de módulos con funciones determinadas pero plásticas: en cada función cognitiva intervienen diversas vías neuronales, pero si sufren daño otras pueden adaptarse para compensar la deficiencia.

Una especie de “hardware modular” en el que el que “software” lo aporta la cultura en la que nos educamos y en el que el uso que hagamos del cerebro lo modela de una forma plástica.

Unas zonas de nuestro cerebro (y del sistema nervioso) funcionan de forma autónoma (las que regulan el funcionamiento de nuestro cuerpo como la temperatura, el sistema digestivo, los latidos del corazón o los reflejos…) y otras caen dentro del control consciente de la mente.

Es especialmente destacable que la evolución de nuestro cerebro ha originado una gran corteza prefrontal “muy programable” (por decirlo de alguna manera). Una zona que no tiene funciones de movimiento o sensoriales y preparada para tareas “simbólicas”: como un gran procesador listo para “instalar” el software proveniente de nuestra cultura y nuestra experiencia y que nos permitirá conductas complejas. Es esta zona prefrontal, especialmente plástica en la infancia, la que caracteriza la desproporción del cerebro humano respecto al tamaño de su cuerpo en comparación a otras especies.

cerebro neurociencia management

Es esta zona la que nos diferencia de otras especies porque ahí reside nuestra conciencia, personalidad y nuestra capacidad de planificar. Todo aquello que más nos caracteriza como personas.

El estudio de la neurociencia muestra la base biológica y sitúa en determinados circuitos cerebrales la base de muchas conductas sociales y complejas. Se ha comprobado la relación entre un trastorno de una o más zonas del cerebro o sus neurotransmisores y sus manifestaciones de comportamiento. Por ejemplo, la enfermedad (hereditaria) de Huntington se manifiesta por irritabilidad, comportamientos impulsivos, violencia, depresión…. y, en general, se considera que la mayoría de las enfermedades complejas del comportamiento humano (esquizofrenia, trastorno bipolar, psicosis maníaco-depresiva) son de naturaleza poligénica.  Ref Sacristán, H. y C. Cervino. 2004. Bases Neurobiológicas de la Conducta Humana.

Pero la relación entre cerebro y conducta no es mecánica: los mismos cambios en el cerebro no producen los mismos efectos conductuales porque nuestro aprendizaje ha generado conexiones neuronales distintas en distintas personas. Es decir, hemos aprendido cosas distintas y modificado el “hardware” de nuestro cerebro. Ref Grupo de Habilidades en Salud Mental de la SEMG.

David Bueno (Universidad de Barcelona) explica cómo cambia nuestro cerebro con el aprendizaje

Cuando nos referimos a la conducta, que es el objeto de este post, nos encontramos con que nuestro sistema nervioso produce unas conductas básicas, en parte instintivas y automáticas (desde el reflejo de toser o apartar la mano si nos quemamos) y otras conductas sociales complejas, aprendidas, las que solemos asociar a nuestra cultura y personalidad.

El aprendizaje de las conductas complejas va a condicionar nuestra vida.

El mecanismo es simple: tenderemos a repetir las experiencias que nos han resultado satisfactorias y evitar las que nos producen desagrado.

Por tanto, cada aprendizaje condiciona nuestra siguiente experiencia: repetiremos o evitaremos una conducta en función del resultado de la experiencia anterior, excepto que decidamos en algún momento “romper” el aprendizaje con experiencias nuevas. Algo que algunos llaman “salir de la zona de confort”.

En otro nivel, el molecular, hay unas sustancias (neurotransmisores y hormonas) que tienen una importante influencia en las conductas complejas. A pesar de que hay diversos neurotransmisores importantes en la conducta, por simplificar voy a referirme sólo a un neurotransmisor y una hormona:

  • A la Serotonina se la conoce como el “neurotransmisor del bienestar”, está implicada en múltiples procesos, interviene en los trastornos depresivos y su regulación afecta al estado de ánimo y la ansiedad.
  • El Cortisol es una hormona producida por la glándula suprarrenal que se libera como respuesta al estrés por acción del hipotálamo. Tiene, entre otras, una función de activar una respuesta de “lucha o huida”, el aumento temporal de la producción de energía y además “inhibe” los otros procesos que no son necesarios para la supervivencia inmediata.

¿Y a qué viene todo esto y que tiene que ver con Recursos Humanos? Veamos

El estado de ánimo óptimo para ser productivos

¿Somos muy productivos cuando estamos enfadados o tensos o tenemos miedo o ira? ¿O lo somos más cuando nos sentimos confiados y de buen humor?

¿Podemos ser comunicativos y creativos en momentos de tensión o ira?

No sé cómo será para ti querid@ lector, pero para mí y el 99% de las personas la creatividad, la concentración y la colaboración en un equipo depende de un adecuado estado del humor y relajación.

Ser negativo y crítico aumenta si estás de mal humor, tenso o inseguro.

Cuando estás feliz te resultará más difícil ver lo negativo a tu alrededor.

Y esto tiene mucho que ver con los neurotransmisores que acaban provocando la liberación de hormonas.

Hay muchas evidencias al respecto. Respecto a la serotonina, el equipo de Brian Knutson (Universidad de Stanford) estudió su efecto con dos grupos cuyo objetivo era hacer figuras con un juego de rompecabezas (Tangram). A uno de los grupos se le elevó farmacológicamente el nivel de serotonina: este grupo mostró mayor eficacia, cooperación y disminución de la agresividad.

Los menores niveles de Serotonina se relacionan con más competitividad y rivalidad.

Barbara L Fredrickson (Universidad de Michigan), hizo un estudio con dos grupos: uno miró imágenes agradables (humor, alegría, bienestar) antes de la tarea a realizar (resolver problemas diversos) y el otro imágenes de tensión, miedo, incertidumbre…
El primer grupo fue superior en la resolución de problemas y tenía mayor capacidad para afrontar situaciones difíciles que el segundo.
Se hizo una segunda prueba con dos grupos ante una situación estresante (tenían que hacer una presentación en un minuto y exponerla, serían evaluados). Tras hacerlo todos tenían más elevadas las hormonas del estrés. Tras terminar se dividieron en 4 grupos: se les dijo a todos que había sido una broma e inmediatamente se les presentaron imágenes. Un grupo visionó escenas de diversión otro de felicidad, otro escenas neutras y el último escenas de tristeza. La recuperación de los dos primeros grupos fue rápida, más lenta la tercera y mucho más lenta la cuarta.

La teoría de Barbara L. Fredrickson y Christine Branigan es que las emociones positivas amplían el alcance de la atención y los repertorios de pensamiento-acción:  mientras que muchas emociones negativas generan acciones específicas (por ejemplo atacar, huir), las  emociones positivas amplían el repertorio de pensamiento-acción y aparecen una mayor gamas de comportamientos  como jugar, explorar, saborear e integrar…

Marta Ligioiz:  Doctora, Profesora de Liderazgo Emocional (e inspiradora de este post):

Las emociones

Una forma muy antigua de comunicación son las emociones, que sin palabras permiten -a través de la comunicación no verbal-  que los demás sepan cómo nos sentimos y guían nuestra acción. Las emociones son reacciones psicofisiológicas que generan reacciones como cambios en la frecuencia cardíaca, sudoración, expresiones faciales, alteran la atención,  generan conductas y activan redes en la memoria. Ref NCBI

Por simplificar vamos a clasificar las emociones en dos grupos:

Negativas: como Miedo, Enfado, Tristeza, Vergüenza… generan Cortisol u hormona del estrés.

Positivas : Alegría, Confianza… que generan Serotonina

Y recordemos uno de los mecanismos básicos de la conducta humana, la empatía, la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro siente.

bebe llorando

Volvamos a una pregunta que hacía anteriormente: ¿Cuándo eres más creativo? ¿Cuándo puedes aprender más? Cuando predominan las emociones positivas.

¿Puedes ser muy productivo o creativo en situaciones de enfado o agresividad? Probablemente no.

Las conexiones cerebrales funcionan con mucha más eficiencia en situaciones de confort, confianza y alegría: nuestro cerebro es más ágil, procesa más información que cuando estamos enfadados, sentimos miedo o agresividad.

El liderazgo según la neurociencia

Sobre esta base -simplificada- podríamos decir que la función de liderazgo debería tender a crear emociones positivas para generar equipos productivos (serotonina) y disminuir las emociones negativas relacionadas con el cortisol.

Ya me referí a la confianza como base de los recursos humanos en mi post Confianza y Cultura de Empresa.

El líder que genera en su equipo sentimientos de peligro e incertidumbre crea en éste aumentos de cortisol y va a limitar la creatividad y el trabajo en equipo.

Las personas reaccionamos al peligro con la inhibición o respuestas de miedo-ataque-huida y odio.

Es el vínculo con los demás el que genera relaciones de colaboración.

¿Cómo actúas cuando te sientes bien, feliz? No hablo de eufórico sino simplemente bien. Eres rápido, optimista, amigable, agudo, ríes… tu cerebro ha liberado un montón de recursos que te hacen ser más inteligente y competente.

¿Y cuando estás de mal humor o triste?: criticas, ves lo peor de las situaciones, estás bloqueado.

¿Se puede pedir a alguien enfadado ser innovador?

Es el buen humor el que hace estallar todos los recursos de nuestro cerebro.

perro disfrazado

El buen humor liberará neurotransmisores que incitan a la colaboración y los bajos niveles de cortisol permiten generar serotonina y apreciar el reconocimiento por el trabajo bien hecho.

La ira activa al sistema nervioso periférico: se inicia la fase de lucha, huida y odio.

Pero para generar emociones positivas resulta fundamental que el líder aprenda a controlar sus propias emociones porque la empatía de nuestro equipo (que antes mencionaba) detecta rápidamente las incongruencias.

Que el manager intente disimular sus emociones, no le va a servir. La empatía hace que nuestro equipo perciba si realmente estamos siendo coherentes entre lo que decimos y lo que sentimos.

Mi equipo va a sentir lo que yo siento (no lo que digo) y sentirán lo mismo, de ahí la importancia de la autenticidad.

Se consciente de lo que sientes (autoconciencia) porque inyectarás la emoción que proyectas.

Pero no te confundas, no se trata de que un poco más de serotonina o cortisol lo explique todo…se trata de que el liderazgo debería fomentar la seguridad en el equipo:

El mensaje es “puedes equivocarte” porque yo también cometo errores y tengo mis fortalezas y debilidades.

Generar cambios requiere de coherencia y repetición:

Nuestro cerebro reaprende una conducta si recibe un mensaje coherente que se repite el suficiente número de veces y se recompensa el cambio de forma persistente.

La importancia para Recursos Humanos es que muchas veces hemos tenido un rol que despierta la reacción “amenaza” en muchas personas. Nuestro rol debe fomentar entornos que no sean agresivos con las personas porque muchas veces las personas ya están motivadas y el secreto es evitar que se desmotiven.

Las personas deben confiar en nosotros y en los miembros del equipo para evitar el miedo y por tanto evitar conductas de huida porque miedo e incertidumbre generan estrés y cortisol.

Objetivo: Pasar del miedo a la confianza.

¿Disminuimos el miedo y trabajamos la confianza en el equipo? 

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11 comentarios en “¿Qué pasa cuando generamos confianza? Neurociencia aplicada a Recursos Humanos”

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