La pregunta ¿Porqué un buen profesional va a quedarse en esta empresa? Me ha dado pie a desarrollar lo que, en mi opinión, son los 5 fundamentos de la Excelencia en Recursos Humanos. El objetivo es determinar qué hacer para construir el mejor equipo y crear un entorno en el que los mejores profesionales quieran trabajar.

En el primer post (parte 1) exponía las 2 primeras bases de nuestra «pirámide» de principios de RRHH que nos permitan atraer a los mejores talentos, que son:

1.- Cimentamos la confianza de los empleados con el respeto de las leyes ( Compliance ) porque la confianza es la base del contrato psicológico (E. Schein) de un empleado con la empresa.

Sin confianza no hay compromiso

2.- Claridad en la Organización: en 3 aspectos

1. Una cultura definida, coherente y fuerte
2. Responsabilidades claras
3. Políticas definidas

La idea es : «Sé lo que debo hacer y me enfoco en ello porque mis funciones están claras y mi empresa define a donde va y lo que le importa»

Mi particular «Pirámide» empezaba, por tanto, así

No es fácil asentar estos dos primeros principios, pero con una base firme el resto del edificio es sólido. Pues bien ¿Qué es entonces lo siguiente? Piensalo…

La lista de elementos que conforman la actividad de recursos humamos es muy amplia pero me parece que el siguiente nivel lo podemos decidir basándonos en el ciclo de vida de un empleado en la empresa. Por tanto el siguiente paso para tener un equipo productivo es:

Seleccionar a las personas adecuadas e integrarlas bien.

Voy a resumir el siguiente punto básico (tercero) de mi pirámide como

3 Integrar a la Personas Adecuadas

Quizás ahora pienses «¡Bah! La selección. Demasiado simple ¿no?»

Pues no, si lo fuera todas las organizaciones lo harían bien y no es así.

Pero la selección de personal no puede arreglar la falta de los fundamentos anteriores: piensa sino en algún equipo de fútbol lleno de estrellas contratadas a base de talonario pero que no llega a ganar competiciones importantes. Las «reglas del juego dentro del equipo» no están claras: se toleran actitudes perniciosas para el grupo, no se definen cuales son las funciones de cada uno, no hay una cultura bien definida respecto a lo que es aceptable o ni se toman medidas con las conductas inapropiadas.

Cuando ni hay funciones ni culturas claras ningún proceso de selección asegura el éxito del candidato ni hay candidato que podamos asegurar que dure mucho tiempo en la empresa.

La selección es crítica y no siempre se le da la importancia que tiene.

Una empresa que tuviera un 5% de rotación de personal, en 10 años habrá cambiado un 50% de su plantilla. Una buena selección asegurará que el 50% del equipo es adecuado en esos 5 años. Pero un 5% de rotación es un porcentaje muy bajo (y casi saludable), la realidad es que estamos en niveles del 15 ó 20 % y (sobre todo en empresas de servicios) a veces más. Imagina entonces el impacto que seleccionar bien tiene al cabo de pocos años de trabajo bien hecho.

Cuando la rotación es muy alta hay una constante pérdida de talento, formación y saber hacer de la empresa, pero -quizás te sorprenda- cuando es muy baja y no entra «sangre nueva» tienden a repetirse los mismos comportamientos años y años y la empresa no evoluciona. El cambio y la adaptación se hacen entonces muy difíciles y la promoción de los jóvenes imposible. Creo desarrollaré este tema en otro post.

Lo que es seguro es que trabajar en un ambiente de alta rotación es un problema. Todo el esfuerzo económico de la selección, contratación e integración de nuevos empleados se va a la papelera. Para RRHH es como intentar llenar un depósito de agua agujereado y para los responsables de los departamentos un esfuerzo constante y la frustración formar personas una y otra vez sin llegar a ninguna parte.

Bien, si tenemos clara la importancia de la selección ¿qué errores podemos cometer? Hay muchos artículos sobre errores de la selección, puedes revisar éste de Harvard Business Review, por ejemplo.

Si tuviera que destacar algún aspecto importante diría que la decisión de selección no debe hacerla una sola persona. Con más de una persona se evitan los errores basados en los prejuicios que -en mayor o menor medida- todos tenemos. Uno de ellos, muy corriente, es el «buscar personas como yo» y rechazar al resto. Cuando varias personas participan en el proceso este riesgo se minimiza. Los equipos en la selección también evitan posibles casos de corrupción; cuando una única persona tiene la responsabilidad total del proceso podría tener la tentación de exigir contrapartidas al candidat@ por continuar en él. Conozco casos.

Una buena selección lleva su tiempo y debemos cuidar los detalles, hice un post sobre este tema llamado «¿Te han tratado bien en los procesos de selección?»

En el proceso habrá que dedicar un tiempo a verificar los conocimientos y referencias y tener más de un contacto personal con los candidatos antes de la selección definitiva. Una sola entrevista suele dejar demasiados cabos sueltos.

No es extraño que en selección se usen test de personalidad y quizás te preguntes ¿ es importante la personalidad del candidato en los procesos de selección? Puesto que soy psicólogo te sorprenderá que, en mi opinión, la respuesta es que básicamente no.

Creo que son mucho más importantes las aptitudes, los valores compartidos, la ambición, energía y la honestidad del candidat@ que detalles de su personalidad. La personalidad facilita adaptarse a determinadas situaciones de trabajo que están «acorde con tu personalidad» pero no determina el rendimiento. La motivación, los valores, los conocimientos, capacidades y la firmeza sí.

La selección debe responder a tres preguntas básicas -a la empresa y al candidato- ¿Quiere realmente este puesto? ¿Puede realizarlo? ¿Trabajaremos bien juntos?

Me parece muy recomendable que los candidatos finalistas conozcan de primera mano el puesto de trabajo, visiten las instalaciones y tengan la oportunidad de vivir la sensación «como si» estuvieran en el puesto, ya que la decisión (especialmente si deben abandonar un trabajo para incorporarse) es muy crítica para ambas partes.

Muy bien, ya hemos encontrado a la persona adecuada ¿Qué pasa después?

Pues que hay que proceder a la integración y el seguimiento porque…

El 4% de los nuevos empleados abandona el empleo después
de un primer día desastroso.

El 22% de la rotación se produce
durante los primeros 45 días.

Los costes para la empresa son de
al menos el triple del sueldo del antiguo empleado

Fuente: Estudio de Bersin by Deloitte’s: Onboarding Software Solutions 2014

De nuevo ¿qué puede salir mal en este proceso de integración? Pues todo: desde que el nuevo empleado no tenga su ordenador, teléfono, mesa o ropa de trabajo hasta que le asignemos la integración a quien vaya a dar una imagen incorrecta de su nueva empresa o que quien le tiene que recibir no se acuerde que empezaba ese día. Hacer de la integración una experiencia inolvidable es una buena inversión.

Una integración ideal incluirá un mentor del proceso y toda una serie de sesiones de formación en que proporcionemos al nuevo empleado todas las herramientas y contactos con las personas que necesita conocer, sin olvidar sesiones sobre los objetivos, políticas y valores de la empresa.

Bien, ya hemos seguido un proceso de selección e integración y ya tenemos a las nuevas personas en la organización… pero la pirámide tiene 5 puntos. ¿Qué crees que vendría ahora?

Al principio dije que los siguientes puntos críticos estaban ordenados siguiendo el ciclo de vida en el trabajo. Si seleccionar e integrar es como «plantar» el siguiente paso es (para mi)

4 Crear un Entorno de Trabajo Productivo

Las personas adecuadas pueden constituir un equipo muy productivo si el entorno empresarial está centrado en fomentar la productividad.

Pero y eso ¿qué es?

Se me ocurren 2 elementos de la cultura de empresa que van a influir en crear un entorno productivo

4.1 Feedback y Coaching

Las películas americanas sobre deportes presentan entrenadores (coach) dando tremendos discursos motivadores. No hace falta ser un orador extraordinario para saber dar feedback efectivo y actuar como coach o mentor, pero todas estas competencias son fundamentales para los managers de cualquier nivel en la organización porque éstos deben asumir que es su responsabilidad desarrollar a su equipo. Voy a mezclar en esta parte feedback, coaching y mentoring porque no hablo de profesionales externos especialistas sino de funciones integradas en el día a día del equipo de directivo de la empresa.

Piensa un momento

¿Qué personas has encontrado en tu vida profesional que te han hecho progresar más?

Probablemente recordarás a personas que te apoyaron respondiendo a todas tus preguntas, te retaron a probar cosas nuevas, te animaron a intentar lo que te asustaba y que te aceptaban como eres. No digo que no te corrigieran pero revisaban lo que hacías y no lo que eres.

Crear un ambiente productivo incluye integrar un equipo directivo -a todos los niveles -que te transmite su experiencia y acorta tu camino de progreso profesional, animándote a llegar más lejos. Un coach o mentor te ayudará a identificar tus intereses, tus habilidades y reforzará los valores, te transmitirá conocimientos y experiencias y te planteará preguntas que te permitirán ponerte a prueba y dar un paso más.

Habrá momentos en que todos nos encontremos ante una de estas barreras

No sé como hacerlo

Sé como hacerlo pero no me sale bien

Sé hacerlo bien pero no me atrevo

Si estás rodeado de un equipo donde se fomenta la actitud adecuada, encontrarás personas a tu alrededor que te ayuden a «despejar el camino». Este es , en mi opinión, un pilar de la creación de entornos de alto rendimiento.

4.2 Formación Continuada

Quizás conozcas estas frases que resumen muy bien la importancia de la formación continua

• Henry Ford (fundador de Ford Motor Company):

“sólo hay algo más caro que formar a las personas y que se marchen, y es no formarlas y que se queden”

• Derek C. Bok (expresidente de la Universidad de Harvard):

“Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”

Siempre falta tiempo y la formación cuesta que tenga el lugar que merece en la organización de manera que a veces la formación continua pasa a un segundo o tercer plano de prioridades.

Tenemos hoy muchas alternativas para poder ofrecer oportunidades de formación. Hay muchas formas de formar y estamos en plena revolución tecnológica. Aparte de la tradicional formación en aula tenemos la formación “en el puesto de trabajo”, todo tipo de formaciones online y aulas virtuales o formación semipresencial o por Skype o cualquier otro medio de comunicación o con simuladores… Las tecnologías han revolucionado las posibilidades para formarse y no es necesario hacer largos desplazamientos para poder formarse en los conocimientos más avanzados.

Uno de los elementos de nuestra organización productiva será incorporar plenamente la formación continua, pero no cualquier formación porque como decía Bob Talbert (columnista y editor norteamericano):

«Los buenos profesores son caros, los malos lo son más»

Pero ¿Quién es responsable de la formación? ¿La empresa?

Pues creo que no, desde luego la empresa debe programar todas las formaciones que sean necesarias pero mi experiencia me dice que si el propio empleado no es protagonista de su formación y toma la iniciativa de formarse el resultado de una formación no es necesariamente el aprendizaje. Si cada persona no asume su responsabilidad, si no hay una voluntad de aprender y llevar las riendas de su progreso profesional, el progreso no se produce. Me parece básico ceder una parte de la iniciativa a cada empleado y dar la opción de solicitar las formaciones que quiera, que sean pertinentes y se responsabilice de llevarlas a cabo.

Creo (y no interpretes literalmente la siguiente frase) que:

En resumen: un ambiente de trabajo productivo incluye crear una mecánica que incluya la formación continua y una implicación positiva de feedback y coaching a los empleados.

Y hasta aquí quizás te parezca que pinto una imagen idílica de los recursos humanos, pero no. Nos queda un área importante y que coloco en la cúspide de la pirámide.

Una vez hemos creado todas estas condiciones para la productividad y el alto rendimiento ¿Qué nos queda?

De nuevo te pido, querid@ lector, que lo pienses.

Ahora entramos en la parte más exigente

5 Enfocarse en el Rendimiento

No se consigue un alto rendimiento si no nos enfocamos en ello. Que el rendimiento aparezca significa que hemos de reconocerlo y reforzarlo y tomar acciones cuando el rendimiento no se de.

¿Qué elementos permiten enfocarse en el rendimiento?

5.1 Objetivos

Los equipos con objetivos bien definidos tienen resultados mucho mejores que el resto.

Y definir objetivos que sean fácilmente convertibles en acciones es una función clave de la dirección. Con ello estamos DEFINIENDO QUÉ ES EL EXITO . No se van a conseguir objetivos que no existen.

Tener unos objetivos claros, comprendidos y que den lugar a acciones que todos entienden es la clave para involucrar a todo el equipo en conseguirlos.

Según Workboard

Las organizaciones cuyos empleados están implicados en el logro de objetivos tienen 3 veces mejores márgenes operativos que las compañías con niveles de implicación más bajos.

Y para ello deberemos tener instrumentos de medida que hagan visible en qué punto estamos para tomas las medidas de corrección necesarias.

Se siguen cometiendo errores básicos, como bien menciona Oscar Fajardo en su artículo de hace 10 años y pienso que igual de válido hoy (cito):

» ….poner objetivos que no significan nada como » “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los planes están repletos de ese tipo de objetivos.»

«Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los clientes. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. ”

Normalmente Recursos Humanos tiene un papel de coordinación el el sistema de fijación de objetivos y en este punto asume una responsabilidad importante como elemento de dirección de la organización, tanto asistiendo a los mánager en el proceso de fijación y seguimiento de objetivos como diseñando el sistema de incentivos.

Alicia : «¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?”

Gato: ”Eso depende de a dónde quieras llegar”

Alicia: “A mi no me importa demasiado a donde”

Gato: “En ese caso, da igual hacia donde vayas”

Alicia: “Siempre que llegue a alguna parte”

Gato: “¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo bastante”

Muy bien, tenemos objetivos ¿Qué es lo siguiente?

Deberemos enfocarnos en ellos.

5.2 Feedback y Evaluación

Muchas veces se ha entendido el feedback como mantener una reunión periódica en la que decir a cada persona de tu equipo qué debe mejorar, pero el feedback no es sólo corregir lo que va mal si no también felicitar y reforzar lo que se está haciendo bien.

El feedback es una habilidad fundamental de cualquier supervisor porque las opiniones que recibimos de los demás tienen gran impacto sobre nosotros y nos permiten descubrir tanto nuestras áreas de mejora como reforzar nuestros puntos fuertes, lo mencioné en un punto anterior. Dar feedback no es simplemente decir a alguien qué debe mejorar, marcharse y esperar que lo haga, debe generarse una relación de confianza en un ambiente constructivo. Y esta es una habilidad que se aprende.

Las reuniones de feedback (performance evaluation) deben hacerse en un entorno privado para la discusión. No es apropiado corregir o disciplinar a un empleado cuando otros pueden escuchar o ver la conversación. Sin embargo, si está reforzando el comportamiento positivo, hacerlo en un entorno público puede ser apropiado y apreciado.

El proceso de evaluación del rendimiento debe ser un plan global para que la organización, una vez acordados los objetivos, dé una retroalimentación periódica del desempeño que incluirá la autoevaluación del empleado y también el reconocimiento de éste empleado y la documentación del progreso de cada persona como garantía de éxito del proceso.

Este proceso es muy crítico pero nos ayuda a entender cómo nuestro trabajo y contribuciones se ajustan a los objetivos de toda la organización.

Del feedback deben salir un conjunto de acciones que permitan corregir desviaciones y acordar planes de mejora y también reforzar los éxitos.

La evaluaciones documentadas del rendimiento son una poderosa herramientas de comunicación que aseguran que el supervisor y cada empleado tengan claros los requisitos del trabajo. Cuando los acuerdos de la evaluación del rendimiento se incumplen repetidamente se derrumba la credibilidad del mismo, por eso es importante ser riguroso en el proceso.

De acuerdo pero ¿no hablaremos de recompensas?

Por supuesto. Estamos ya en la cumbre de las políticas de Recursos Humanos.

5.3 Recompensar y promocionar perfiles exitosos

No tendremos un equipo productivo si no se reconocen los éxitos ni se actúa respecto a los bajos rendimientos. Ambas cosas son igualmente importantes. El salario y, más en general, la retribución tiene que recompensar el rendimiento individual y ser competitivos en el mercado -en la medida que la empresa se lo pueda permitir- así como procurar una equidad interna. Sea cual sea la política salarial que se adopte tanto de salarios fijos como variables o cómo de competitivos deseemos ser en el mercado, la organización se ahorrará muchas discusiones y frustraciones si aclara los criterios con los que se asignan los salarios.

La clave es la gestión de expectativas. Tendremos un equipo estable si la empresa es clara con las expectativas salariales y se atiene al compromiso adquirido (recuerda el concepto de “contrato psicológico” que mencionábamos al principio).

Por último, es necesario establecer algunos criterios sobre la promoción profesional en la empresa

Responder a la pregunta
¿Qué me espera si me quedo a trabajar en esta empresa?

Ya en el primer post mencionaba que es imposible satisfacer las expectativas de todos los empleados pero también mencioné la importancia de establecer políticas y culturas claras y fuertes.

Se construye un sentimiento de equipo proporcionando carreras profesionales a las personas comprometidas y de alto rendimiento. La base debe ser el mérito más que la antigüedad pero creo que debe haber un número de años de éxito en una función para que, en mi opinión, pueda ser considerado un éxito y que un candidat@ interno sea considerado para una posición de mucha responsabilidad.
No es extraño el caso de “estrellas fugaces” o personas que pueden deslumbrar con grandes rendimientos en periodos cortos para caer posteriormente. A título personal creo que debemos valorar el buen rendimiento sostenido en el tiempo.

Esto no significa que todas las posiciones de responsabilidad deban salir de candidatos internos, hay que buscar talento fuera también pero los empleados más exitosos deben tener opciones de progresar sin tener que buscar fuera de nuestra organización.

Conclusión

En resumen, esta es mi «jerarquía » de Fundamentos de la Excelencia de Recursos Humanos.

Verás que

1. Cimentamos la confianza con el cumplimiento de las leyes y regulaciones
2. Clarificamos la cultura, objetivos de la organización, políticas y funciones
3. Seleccionamos e integramos a las personas adecuadas y
4. Les damos un entorno que favorece el rendimiento ofreciendo actitudes de feedback y coaching y formación continuada
5. Nos enfocamos en generar rendimientos excelentes definiendo objetivos, revisándolos (feedback) y premiando con retribución y posibilidades de carrera a nuestros empleados excelentes.

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